信用取引のしくみ

一階は浜権、Ｋ電子が2階だった当時、浜権に出入りしていた会計事務所の金子という所員が、ついでにＫ電子の事務所を覗いた。
この時、金子が「どうも下の会社は、何となくおとなしい人が多いけれども、おたくの会社は人がたくさん出入りして、年がら年中電話しまくっていて、雰囲気が全然違う。ところでＴさん、経理はどうしているの？」と聞いた。
Ｔも内心気にはなっていたので、「もう営業が忙しいから、とりあえず毎日の売り上げと仕入れ、出ていったお金を入出金伝票で処理しているけれども、実は何も整理していない。できればいっぺん見てくれないか」と頼んだ。
それで整理してみたら、結構売り上げもあって、利益も出ていた。金子は「このままいったら、後で税務署ににらまれて大変なことになります。

まして、そこで、Ｔはどうしたらいいのかと聞いたら、「早く６法人登記したほうがいいですよ」とアドバイスをしてくれた。Ｔは会社のつくり方を知らなかった。
金子に「会社をつくってくれないか」と頼んだのだが、登記するためのお金がなかった。そこで浜権のＨ社長に紹介してもらった、Ｔ銀行秋葉原支店のＷ次長を訪ねた。
「お陰様で、こんな売上高、利益になりました。それで、早く法人登記しないとまずいことになると、会計士の先生に言われました。
株式会社として登記したいのですが、お金がありません。登記が終わったらすぐにお返ししますから、百万円拝借できませんか？」とお願いしたら、快く引き受けてくれた。
紹介があったとはいえ、Ｗが百万円を貸したというのは、異例だった。当時、Ｔ銀行が東京に進出して、優良な得意先を開拓していた時期と重なっていたことも、幸運をもたらしたのかもしれない。

9月11日、無事登記が終わった。ＷやＴ銀行への恩を終生忘れない。
この秋葉原支店がバブルの頃、ある事件に巻き込まれ、世間の激しい指弾を浴びた時に、取引銀行で、創業の時にお世話になったという一事をもって、秋葉原支店を公私にわたって支えた。多くの企業が取引をやめる中、実質上の応援団長になって、その支店を陰に陽に守り立てたのだった。
お世話になったご恩返しという一心であったが、それを見ていた多くの人がＴの人間性を評価し、逆に彼に対する信用と信頼が高まった。Ｔとはそういう男である。
どんなに不遇にあろうとも、またたとえ誰かに非難されたとしても、お世話になった人への恩返しをする。そういう人の痛みや悲しみが痛いほどわかる男なのである。
これも小さい頃から、両親に教えられた「人の情けの有り難さ」という教えの賜物であろう。しかも、Ｔの場合は、あくまで自然体だ。
結局、このスタートの年は、1968年2月に個人創業、9月に株式会社化で、第一営業には、5つの原則がある。 1、お客様の欲しい商品を、2、お客様の欲しい値段で、3、お客様の欲しい方法で、4、お客様の欲しい時間に、5、お客様が買いたいと思う人から、提供するということだ。
この5つを自社や自分の力量に応じて、誠心誠意やっていくことができるかどうか。これが営業ベンチャーとしてスタートしたＫ電子の課題だった。
期は9月スタートの3月締めの半年であったが、2月から「電子部品の便利屋（コンビ2）」の営業ベンチャーとして、夢中で飛び回った結果、売り上げが6千万円に達していこの年は、もう一つめでたいことがあった。同年の12月15日に、Ｔと節子夫人は家族一同に囲まれて、にぎやかに華燭の典を挙げた。
これらができているつもりでも、どこかずれている場合、業績が伸びない。もし、ずれている場合には、お客が欲しいものと会社が提供しているものが、どうずれているのか、そこが一番解決しなければならない問題点である。
それがずれていなければ、売り上げは落ちるはずがない。素直に謙虚に、そのずれを修正するだけで、必ず売り上げは伸びていくものだ。

売れる仕組みを考える際の基本は、お客へのお役立ち業、支援業と明確にかつ徹底して考えることだ。これがどの程度徹底できるか、社員全員に浸透できるか。
お客が繁盛すれば、自分も繁盛する。お客が繁盛する仕組み、お客の商品が売れる仕組みを考えることが、営業マンの基本思考だ。
特に、Ｋ電子は部品商社であり、セッＴーカーの黒子であるので、このことを余計、徹底する必要がある。この点、創業時にとったＴの電子部品の便利屋という営業手法は、最善の選択だった。
お金もないし、系列もないのないない尽くしだったがゆえに、そうせざるを得なかったのであるが、営業の5つの原則には合致していた。それゆえ、無から有を生むことができた。
創業して、事業を軌道に乗せるまでが、一番厳しい時期だが、Ｔは、電子部品の便利屋という営業手法をもって、一期目で、経営を軌道に乗せることができた。これがＫ電子の企業遺伝子の原型ともなり、すべての出発点となって、発展していく。
Ｋ電子はメーカー系列の商社と違って、もともと商権がなかった。商権というのは、商社の命だ。
だが、Ｋ電子の場合は、商権のない独立系のエレクトロニクス商社だった。だから、中小零細を含めて、さまざまなお客のニーズを引き出し、何でも売り込まざるを得なかった。
その結果として、取引先の業種が多様に分散した。例えば、遊技機器メーカー業界だとか、オーディオ関連や医療関係のお客だとか、商権がないがゆえに、多様なお客に商品を届けざるを得ない、ということで非常に業界が多岐にわたった。
でなければ、食べていかれなかったのだ。が後に、これが結果として、いかなる景気変動にも大きく影響を受けない全天候型の経営という強みに転化していく。

他方、これも商権がないがゆえの展開だ。あるお客からＢメーカーの半導体を受注した際、当然のことながら、それをＢメーカーに発注した。
そうするとＢメーカーの方から、Ｋ電子が受注したお客は系列商社のＴたちは、「お客様からの購買を代行しますので、キットでご注文をください」という蛍～業手法を考えた。これは当時の護送船団的な電子部品業界にあっては、ニッチ（隙間）を突くやり方だった。
たまたまそのお客からキットご注文された部品の中に、Ｂメーカーのものがあったとする。しかし、Ｂメーカーはお客から「Ｋ電子にはキットで発注しているから」と言うな分厚い壁だ。
Ａ社のお客だからＫ電子ルートでは売れない、と仕入先のＢメーカーに拒絶きれたこ「これをどう突破するか？」Ｔや幹部たちはこの商権という厚い壁を突破するために、悩み、創意工夫した。そこで考え出したのが、キッティングという手法だ。
部品をキットで集め、それを納品する。これは成長していくベンチャー企業に立ちはだかってくる、ある意味で通過儀礼のようだ。この工夫によって、テリトリーという障壁を乗り越えていった。
必ず道は開けるのである。突破できない壁などないのだということを、Ｋ電子の生い立ちは教えてくれる。

他社からへ当然のごとく、このキッティングに対し当初はクレームが出たが、お客からすれば、Ｋ電子にはＢメーカーの部品だけを発注しているわけじゃないよと言ってくれる。お客はＫ電子に一枚の伝票で発注するメリットを感じるわけである。
なぜなら、一つの基板を作るのに、百個の部品があったとしよう。

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